VUCA原是軍事用語，現已在商業世界普遍使用，指企業必須適應的日益動盪（volatile）、不確定（uncertain）、複雜（complex）和模糊（ambiguous）的環境。如今，變化速度很快，問題涉及面廣，可預測性基本上只是基於過去的斷言。

對於經營企業的家族而言，這種新格局對傳統經商方式提出了存續挑戰——包括擁有和領導企業、培養消費者忠誠度、留住人才、投資和長期規劃方面的挑戰。VUCA環境要求家族企業具備新型的所有權和領導能力。

為了應對當前動盪環境中日益嚴峻的脆弱性，經營企業的家族要做好充分準備，讓企業和家族都能應對顛覆式的挑戰。以下五個關鍵習慣能勾勒出一幅藍圖，讓家族能明智而主動地開展行動。

習慣一：高瞻遠矚，把握大局。

家族不能再僅僅一心專注於卓越營運能力，這只是對現有業務的錦上添花。他們還必須置身於日常經營範圍之外，放眼全局，「高瞻遠矚」。家族可以從鳥瞰的角度來研究世界及其所處行業正在發生的變化，確認新的機遇和挑戰，然後相應地配置資金以保持其資產的可持續增長。

只有站得高（30,000英尺，即約9,000米）才能縱觀全局，家族才能及時了解他們所在行業中發生的那些顯著或細微的重要變化。有何新威脅？相關技術的發展方向？初創企業聚焦哪些領域？下一代趨勢是什麼？人口變化如何影響我們的市場？

高瞻遠矚還會促使家族關注更廣泛的問題，例如家族的興趣和能力如何變化、環境退化如何影響企業和家族、政局變動和全球化如何影響他們的市場，以及其他大趨勢等等。 

這些變量通常會形成合力，使企業和家族經歷更加劇烈的變化，在打開價值創造的新窗口的同時，也催生出新的不穩定因素。

美國一家規模達數十億美元的家族企業由第三代首席執行官掌舵，她提到了高瞻遠矚的重要性和難度。她說：「有時難以讓人們去考慮下一個風口是什麼。」「當每個人都按部就班的工作時，往往會關注當下，重視業務增長機會，而不是放眼未來，尋找真正的重大機遇。」她的一項工作重點是與關注未來的人士進行頻繁溝通，而且鼓勵她的團隊也這樣做。即將出現什麼情況？她會問：「將來是怎樣的？」

一家公司的董事會是這種大局觀的重要資源，因此家族必須在家族內外招募具有戰略思維的人才擔任董事。此外，召集業主委員會會議，專注於業主層面的決策，是有益之舉。 

畢竟，這兩個團隊要在企業所有者的層面作出決策，他們應由最值得信賴和知識淵博的人才構成。除了優秀的外部顧問外，定期出差進行學習有助於擺脫一葉障目的情況，並了解商界和世界正在發生的事情。

習慣二：重新定義管理。

作為一個家族，準備好迎接顛覆式挑戰，意味著即使是在很短的時間內，也要做好準備，放棄無法正常營運的企業和工作能力不濟的人員，以把握新的增長機會。換句話來說，就是要準備好摒棄一些傳統做法。

家族通常認為自己很難剝離傳統業務或放棄某些人，因為他們相信，堅持和忠誠是使其成為「管理者」的部分特質。有一種延續幾代人的想法是，家族必須扶持和發展家族企業，掌管家族企業，盡可能使其發展壯大，並將家族企業連同家族傳統一起傳承給下一代。

在當今環境中，家族必須重新考慮企業「管理者」的定義。當前的動盪環境要求人們重塑理念，將管理者視為打理特定企業的管家。家族固執地擁有一家或另一家特定企業不再是合理的做法；他們無法舉家族之力（或以家族名義）發展與特定地理相關的特定產品或服務。

鑑於行業轉型、企業更替以及家族成員興趣和技能變化的迅速，時下企業管理是指在廣泛履行家族使命的過程中管理和提升資產與價值。

這種方法使家族後代可站在一定的高度，以新的方式定義其業務和投資活動，並根據環境需要為家族企業制定新的願景。他們可以依靠更深層次的家族使命來調動錯配的資源，尋求經濟和社會價值的依據不再是某個具體產品或服務，而是特定的方法和心理。

家族企業應盡早進行這種身份轉變。在您的家族中灌輸從容應對變化的態度，即願意放棄某些傳統做法或部分家族傳統業務。當前，管理家族企業意味著要在不忽視家族使命的情況下靈活應對各種威脅。如今，在經營企業方面最成功的家族都已接受這種寬泛的「管理」概念。

習慣三：跟上新科技發展的步伐。 

現代科技不斷推動顛覆週期加速。雖然從蒸汽動力到電力的轉型歷時一個世紀，但科學家們所認定的最新生產時代（自動化和電腦）只持續了17年。由人工智能、機械人、區塊鍊和互聯網技術所推動的時代已經嶄露頭角。專家們預測，這些週期的發展速度將只升不降。

技術變革的速度對現狀產生深遠的影響。社會和企業幾乎在不斷採納新的處事方式。家族必須敏銳地意識到技術何時將顛覆其所在的行業——這是家族企業歷來的弱點。

重要的是，跟上新技術發展的步伐，並不意味著簡單地採用可以把原有事情做得更好的新工具；還意味著了解觸及您的核心業務（包括您的供應商和客戶）的眾多創新領域。 

以製造滾珠軸承的德國舍弗勒家族為例。其60%的產品銷售給汽車公司，用於內燃機。到了2018年，這一銷售渠道逐漸枯竭，原因是汽車行業投資電動發動機。舍弗勒目前正在緩慢而被動地調整新產品，但只是在失去大量價值後才這樣做。

不要等到失去價值之後才注意到那些會影響您業務的新科技。關注您所在行業以及您的客戶和供應商所在行業內的初創公司。參加會議和參與教育計劃，以了解最新科技。邀請技術專家出席董事會會議。留意警示跡象。

習慣四：學會做實驗。 

對現有企業而言，目前最大威脅往往是靈活的初創公司。這意味著大公司要採用小公司的思維模式。創新文化必須是自上而下的，由企業主帶頭，因此家族需要敢於實驗。

這不是輕而易舉的改變。大多數家族的血液裡並沒有實驗基因。非但如此，家族還往往厭惡風險，難以容忍失敗，且不願坦誠溝通。 

然而，實驗文化需要許多具有冒險精神、懂得從失敗中借鑒經驗和坦誠的實幹家。儘管這不是家族的本能，但家族必須要學會實驗的過程。

有許多途徑可以幫助家族將實驗文化融入到他們的公司中。例如，他們可以對成立不久的公司進行戰略收購，以及投資初創公司。另一種途徑是創建屬於自己的初創公司。

1997年，延續四代人，營收超過200億美元的企業集團考克斯（Cox Enterprises）在成立一百年的前一年，就採用了這一途徑。作為實驗，考克斯成立自己的初創公司Autotrader，這是一個用於搜尋新車和二手車的網上門戶網站。 

該子公司現在的營收約為10億美元。另外，為了把握所在行業的脈搏，考克斯還為很多商業加速器和風投基金提供支持。

並非每個實驗都會取得成功，但即使失敗，從可控實驗中獲得的經驗教訓將使其受益匪淺。

習慣五：跨代合作。 

帶領家族企業走向成功應該是一個涉及多代人項目，而不是由老一代人領導，而年輕一代旁觀的項目。就像美國國家航空航天局的任務控制人員，而不是航天飛船上的少數宇航員。

隨著時間推移，老一輩人積累了深厚的營運和戰略知識，並且會非常熟悉家族企業的特點、價值觀和使命。 

但是，這些知識無法取代關於可能出現的技術顛覆、新的競爭威脅或不斷變化的消費者趨勢的見解——家族下一代在這些領域可能具備更大優勢。 

簡而言之，建造抵禦顛覆的堡壘是一項艱鉅的任務，僅靠一代人無法完成。家族應該兼收並蓄每一代人的天賦、能力、想法、網絡和資本。

要以一致口徑向董事會和執行團隊表達觀點，這種協作也是必不可少的。無論哪一代人發表觀點，資訊都應該是一樣的：作為一個家族，我們已經為迎接顛覆式挑戰做好準備。

您的情況是否亦然？