VUCA原是军事用语，现已在商业世界普遍使用，指企业必须适应的日益动荡（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）和模糊（ambiguous）的环境。如今，变化速度很快，问题涉及面广，可预测性基本上只是基于过去的断言。

对于经营企业的家族而言，这种新格局对传统经商方式提出了存续挑战——包括拥有和领导企业、培养消费者忠诚度、留住人才、投资和长期规划方面的挑战。VUCA环境要求家族企业具备新型的所有权和领导能力。

为了应对当前动荡环境中日益严峻的脆弱性，经营企业的家族要做好充分准备，让企业和家族都能应对颠覆式的挑战。以下五个关键习惯能勾勒出一幅蓝图，让家族能明智而主动地开展行动。

习惯一：高瞻远瞩，把握大局

家族不能再仅仅一心专注于卓越运营能力，这只是对现有业务的锦上添花。他们还必须置身于日常经营范围之外，放眼全局，“高瞻远瞩”。家族可以从鸟瞰的角度来研究世界及其所处行业正在发生的变化，确认新的机遇和挑战，然后相应地配置资金以保持其资产的可持续增长。

只有站得高（30,000英尺，约合9,000米）才能纵观全局，家族才能及时了解他们所在行业中发生的那些显著或细微的重要变化。有何新威胁？相关技术的发展方向？初创企业聚焦哪些领域？下一代趋势是什么？人口变化如何影响我们的市场？

高瞻远瞩还会促使家族关注更广泛的问题，例如家族的兴趣和能力如何变化，环境退化如何影响企业和家族，政局变动和全球化如何影响他们的市场，以及其他大趋势等等。这些变量通常会形成合力，使企业和家族经历更加剧烈的变化，在打开价值创造的新窗口的同时，也催生出新的不稳定因素。

美国一家规模达数十亿美元的家族企业由第三代首席执行官掌舵，她提到了高瞻远瞩的重要性和难度。她说：“有时难以让人们去考虑下一个风口是什么？”“当每个人都按部就班的工作时，往往会关注当下，重视业务增长机会，而不是放眼未来，寻找真正的重大机遇。”她的一项工作重点是与关注未来的人士进行频繁沟通，而且鼓励她的团队也这样做。即将出现什么情况？她会问：“将来是怎样的？”

一家公司的董事会是这种大局观的重要资源，因此家族必须在家族内外招募具有战略思维的人才担任董事。此外，召集业主委员会会议，专注于业主层面的决策，是有益之举。毕竟，这两个团队要在企业所有者的层面作出决策，他们应由最值得信赖和知识渊博的人才构成。除了优秀的外部顾问外，定期出差进行学习有助于摆脱一叶障目的情况，并了解商界和世界正在发生的事情。

习惯二：重新定义管理。

作为一个家族，准备好迎接颠覆式挑战，意味着即使是在很短的时间内，也要做好准备，放弃无法正常运营的企业和工作能力不济的人员，以把握新的增长机会。换句话来说，就是要准备好摒弃一些传统做法。

家族通常认为自己很难剥离传统业务或放弃某些人，因为他们相信，坚持和忠诚是使其成为“管理者”的部分特质。有一种延续几代人的想法是，家族必须扶持和发展家族企业，掌管家族企业，尽可能使其发展壮大，并将家族企业连同家族传统一起传承给下一代。

在当今环境中，家族必须重新考虑企业“管理者”的定义。当前的动荡环境要求人们重塑理念，将管理者视为打理特定企业的管家。家族固执地拥有一家或另一家特定企业不再是合理的做法；他们无法举家族之力（或以家族名义）发展与特定地理相关的特定产品或服务。

鉴于行业转型、企业更替以及家族成员兴趣和技能变化的迅速，时下企业管理是指在广泛履行家族使命的过程中管理和提升资产与价值。

这种方法使家族后代可站在一定的高度，以新的方式定义其业务和投资活动，并根据环境需要为家族企业制定新的愿景。他们可以依靠更深层次的家族使命来调动错配的资源，寻求经济和社会价值的依据不再是某个具体产品或服务，而是特定的方法和心理。

家族企业应尽早进行这种身份转变。在您的家族中灌输从容应对变化的态度，即愿意放弃某些传统做法或部分家族传统业务。当前，管理家族企业意味着要在不忽视家族使命的情况下灵活应对各种威胁。如今，在经营企业方面最成功的家族都已接受这种宽泛的“管理”概念。

习惯三：跟上新科技发展的步伐。 

现代科技不断推动颠覆周期提速。虽然从蒸汽动力到电力的转型历时一个世纪，但科学家们所认定的最新生产时代（自动化和计算机）只持续了17年。由人工智能、机器人、区块链和互联网技术所推动的时代已经崭露头角。专家们预测，这些周期的发展速度将只升不降。

技术变革的速度对现状产生深远的影响。社会和企业几乎在不断采纳新的处事方式。家族必须敏锐地意识到技术何时将颠覆其所在的行业——这是家族企业历来的弱点。

重要的是，跟上新技术发展的步伐，并不意味着简单地采用可以把原有事情做得更好的新工具；还意味着了解触及您的核心业务（包括您的供应商和客户）的众多创新领域。 

以制造滚珠轴承的德国舍弗勒家族为例。其60%的产品销售给汽车公司，用于内燃机。到了2018年，这一销售渠道逐渐枯竭，原因是汽车行业投资电动发动机。舍弗勒目前正在缓慢而被动地调整新产品，但只是在失去大量价值后才这样做。

不要等到失去价值之后才注意到那些会影响您业务的新科技。关注您所在行业以及您的客户和供应商所在行业内的初创公司。参加会议和参与教育计划，以了解最新科技。邀请技术专家出席董事会会议。留意警示迹象。

习惯四：学会做实验。 

对现有企业而言，目前最大威胁往往是灵活的初创公司。这意味着大公司要采用小公司的思维模式。创新文化必须是自上而下的，由企业主带头，因此家族需要敢于实验。

这不是轻而易举的改变。大多数家族的血液里并没有实验基因。非但如此，家族还往往厌恶风险，难以容忍失败，且不愿坦诚沟通。然而，实验文化需要许多具有冒险精神、懂得从失败中借鉴经验和坦诚的实干家。尽管这不是家族的本能，但家族必须要学会实验的过程。

有许多途径可以帮助家族将实验文化融入到他们的公司中。例如，他们可以对成立不久的公司进行战略收购，以及投资初创公司。另一种途径是创建属于自己的初创公司。

1997年，延续四代人，营收超过200亿美元的企业集团考克斯（Cox Enterprises）在成立一百年的前一年，就采用了这一途径。作为实验，考克斯成立自己的初创公司Autotrader，这是一个用于搜寻新车和二手车的在线门户网站。该子公司现在的营收约为10亿美元。另外，为了把握所在行业的脉搏，考克斯还为很多商业加速器和风投基金提供支持。

并非每个实验都会取得成功，但即使失败，从可控实验中获得的经验教训将使其受益匪浅。

习惯五：跨代合作。 

带领家族企业走向成功应该是一个涉及多代人项目，而不是由老一代人领导，而年轻一代旁观的项目。就像美国航空航天局的任务控制人员，而不是航天飞船上的少数宇航员。

随着时间推移，老一辈人积累了深厚的运营和战略知识，并且会非常熟悉家族企业的特点、价值观和使命。 但是，这些知识无法取代关于可能出现的技术颠覆、新的竞争威胁或不断变化的消费者趋势的见解——家族下一代在这些领域可能具备更大优势。 简而言之，建造抵御颠覆的堡垒是一项艰巨的任务，仅靠一代人无法完成。家族应该兼收并蓄每一代人的天赋、能力、想法、网络和资本。

要以一致口径向董事会和执行团队表达观点，这种协作也是必不可少的。无论哪一代人发表观点，信息都应该是一样的：作为一个家族，我们已经为迎接颠覆式挑战做好准备。

您的情况是否亦然？